デジタルな予定表などから、共有できる範囲の記録を手がかりに整理します。予定と実際の違いも確認します。
経営時間診断
これまで社長が
担ってきた仕事。
今なら、任せ方を
変えられるかも
しれません。
毎日の仕事に追われ、「自分でやるしかない」と続けてきた業務を、見直す時間が取れていない。そんな経営者のための診断です。
社長の仕事と時間の全体像から、経営目標に向けて力を注ぎたい仕事を確かめます。いま利用できるサービス・技術・ノウハウ・社内外の担い手を踏まえ、任せ方を変えられる業務を再点検します。
まず、仕事と時間の全体像から
目標に向けた行動を考える何に、どれくらいの時間を
割く必要があるか。
割く必要があるか。
そのうえで、役割と調査対象を選ぶ必ず残す仕事／手放したい高負荷業務
START WITH YOUR PRIORITIES仕事を減らす前に、
仕事を減らす前に、
社長が取り組む仕事を確かめる。
まず、社長がどんな仕事にどれくらい時間を使っているかを整理し、経営目標に向けて、本来もっと力を注ぎたい仕事を確かめます。
そのうえで、負担の大きい業務から優先する1〜2テーマを選び、担当者のお話や実際の仕事の流れを確認。いま利用できるサービスや技術、他社・他の職場での工夫、社内外の担い手を踏まえ、社長に残す仕事と、任せ方を変えられる仕事を再点検します。
特定の製品や外注を前提にせず、費用や運用の負担も含めて、改善の選択肢を整理します。
重要な判断や最終責任を手放すのではなく、その判断に向き合える仕事の分担を考えます。
- 01現状を見渡す仕事・時間・負担感を広く整理
- 02必要な時間を考える目標に向けた行動と時間
- 03残す・手放すを選ぶ高負荷業務から調査対象へ
- 04流れを確かめる担当者・資料・判断の経路
- 05選択肢を比べる経験と調査・負担・実行条件
- 06説明し、確認する関係者と事実・補足を確認
FOLLOW THE WORK相談から説明会まで、
相談から説明会まで、
何を、どこまで確かめるか。
2つの場面を切り替えて、診断の流れをご覧いただけます。
以下は、説明のための架空例です。実在するお客様の事例・実績・効果保証ではありません。実際の原因と改善案は、調査を通じて確かめます。
説明のための架空例 1
明日の配置と順番を、毎日社長が組み直している。
「担当者に任せたい。でも、予定が変わるたびに、結局自分が指示を出している。」
この相談だけに絞らず、まずは社長の仕事と時間の全体を見渡すところから始めます。
年間・月間・週間を俯瞰する／この時点では課題を決めないどんな仕事に、どれくらい時間を使っているか
まずは、現状を広く見渡す説明のための架空例社長の業務別・時間配分
現在の仕事を10種類に分類し、何に何時間、全体の何割を使っているかを整理します。各色は業務の種類、帯の長さは期間内の割合を表します。
現在かけている時間と割合（割合＝各業務の時間 ÷ その期間の総時間） 業務の種類 年間ある1年間 月間その中のある1か月 週間その中のある1週間 01新規顧客開拓 200時間8% 10時間5% 2時間4% 02既存顧客との商談・対応 300時間12% 20時間10% 4時間8% 03新商品・サービス企画 125時間5% 10時間5% 2時間4% 04広告宣伝・情報発信 75時間3% 6時間3% 1時間2% 05採用・人材育成 175時間7% 14時間7% 3時間6% 06経営方針・投資判断 200時間8% 14時間7% 3時間6% 07現場の段取り・日程調整 500時間20% 50時間25% 15時間30% 08見積・受注管理 250時間10% 20時間10% 5時間10% 09請求・会計・数字集計 375時間15% 36時間18% 10時間20% 10社内会議・承認・その他 300時間12% 20時間10% 5時間10% 合計 2,500時間100% 200時間100% 50時間100% 分類・数値はすべて説明用の架空例です。年間2,500時間、その中のある月200時間・ある週50時間を仮定しています。月・週には繁閑があるため、年間値の単純な按分ではありません。年・月・週を足し合わせず、それぞれの総時間を100%として見ます。20%なら、その期間の2割です。実際の分類は会社の業務に合わせて整理し、同じ時間を重複計上しません。
この段階では、手放す仕事はまだ決めません。何に、どれくらいの時間を使っているか。まず、現状を一緒に認識します。予定表を使える場合 記録がない・見せたくない場合 手書きの手帳でも、細かな予定を共有しなくても大丈夫です。主な業務の分類・性質・おおよその時間・負担感を、お話から割り出します。
行動と必要時間の検討 → 役割の整理 → 高負荷業務を選定目標に必要な時間から、残す仕事と手放す仕事を選ぶ
経営目標を踏まえて考える既存顧客との関係を深め、新たな受注につなげたい社長が主導したい仕事：顧客の先を見据えた対話何に、どれくらいの時間を割く必要があるか
目標に向けた社長の行動現在の目安必要な時間の仮置き顧客の今後の計画を聞く2時間／月8時間／月新しい受注に向けて提案を考える1時間／月6時間／月重要案件の方針を決める3時間／月4時間／月上記は、社長と相談して行動と時間を仮置きした架空例です。目標に向けた行動計画がまだなくても、問いかけやたたき台を通じて、何を進めるか・どの程度の時間が必要かを一緒に考えます。
必ず社長に残す仕事顧客との重要な対話、受注方針や大きな変更の判断 手放すことを検討する高負荷の仕事毎日の変更連絡、通常の段取り組み換え、担当者との調整 ここで調査テーマを選ぶ ↓日々の段取りが社長へ戻る背景を調べる現状の時間と、目標に向けて必要な時間を照らしてから、調査する1〜2テーマに焦点を合わせます。
業務調査・担当者へのヒアリング誰から誰へ、何が渡っているか
顧客納期変更を連絡社長変更を受け、再調整担当責任者後から口頭で把握現場指示を待って着手連絡の行き先を確かめる変更が誰に・いつ届き、担当者は何を知っているか。判断の条件を確かめる納期・顧客対応・作業効率のうち、何を優先するか。担当責任者のお話と資料を照らし、実際の流れを確かめます。最初から原因や対策を決めません。
業務分析・追加確認事実と、考えられる原因を分ける
この架空例で確認した事実変更の連絡先が社長に集中。担当者への共有は、社長が段取りを決めた後だった。原因として考えられること情報が届く順番と、優先順位を決める条件に、見直す余地がある。追加で確かめる点：ほかの顧客や繁忙期でも同じ経路か、社長に戻すべき例外は何か。
改善オプションの検討何を変えるか、選択肢を比べる
当社が行うこと：経験からのアイディアと、現在の選択肢の調査別の職場環境での経験も踏まえて、分担・手順・道具の工夫を考えます。必要に応じて、現在利用できる外部サービス、機械、AIを含むシステムを調べ、この業務や現場に合うか、費用・導入負担・運用条件も含めて比較します。
特定のツールや製品の導入を前提としません。人による分担や、既存のやり方の工夫も選択肢に含めます。
調査結果と改善案の説明会関係者と確かめ、次の判断へ
社長担当者同じ図を見ながら確認ヨハクと仕組み工房診断結果・説明資料の見本
- 業務と根拠
- 変更情報の流れと、判断が社長に集まる場面
- 改善の選択肢
- 連絡経路／判断条件／例外の扱いを比較
- 残る判断
- どの変更から始め、何を社長に残すか
社長・ヒアリング参加者が同席する説明会で、事実関係や必要な補足を確認します。
経営者の判断へ
社長が担う顧客との重要な対話を残し、日々の調整をどう分担するかを判断する。
説明のための架空例 2
数字を確認したいのに、毎月その集計から始まる。
「報告は届くけれど、形式も締め日もばらばら。経営の検討に入る前に、私が数字をつなぎ直している。」
この相談だけに絞らず、まずは社長の仕事と時間の全体を見渡すところから始めます。
年間・月間・週間を俯瞰する／この時点では課題を決めないどんな仕事に、どれくらい時間を使っているか
まずは、現状を広く見渡す説明のための架空例社長の業務別・時間配分
現在の仕事を10種類に分類し、何に何時間、全体の何割を使っているかを整理します。各色は業務の種類、帯の長さは期間内の割合を表します。
現在かけている時間と割合（割合＝各業務の時間 ÷ その期間の総時間） 業務の種類 年間ある1年間 月間その中のある1か月 週間その中のある1週間 01新規顧客開拓 200時間8% 10時間5% 2時間4% 02既存顧客との商談・対応 300時間12% 20時間10% 4時間8% 03新商品・サービス企画 125時間5% 10時間5% 2時間4% 04広告宣伝・情報発信 75時間3% 6時間3% 1時間2% 05採用・人材育成 175時間7% 14時間7% 3時間6% 06経営方針・投資判断 200時間8% 14時間7% 3時間6% 07現場の段取り・日程調整 500時間20% 50時間25% 15時間30% 08見積・受注管理 250時間10% 20時間10% 5時間10% 09請求・会計・数字集計 375時間15% 36時間18% 10時間20% 10社内会議・承認・その他 300時間12% 20時間10% 5時間10% 合計 2,500時間100% 200時間100% 50時間100% 分類・数値はすべて説明用の架空例です。年間2,500時間、その中のある月200時間・ある週50時間を仮定しています。月・週には繁閑があるため、年間値の単純な按分ではありません。年・月・週を足し合わせず、それぞれの総時間を100%として見ます。20%なら、その期間の2割です。実際の分類は会社の業務に合わせて整理し、同じ時間を重複計上しません。
この段階では、手放す仕事はまだ決めません。何に、どれくらいの時間を使っているか。まず、現状を一緒に認識します。予定表を使える場合 デジタルな予定表などから、共有できる範囲の記録を手がかりに整理します。予定と実際の違いも確認します。
記録がない・見せたくない場合 手書きの手帳でも、細かな予定を共有しなくても大丈夫です。主な業務の分類・性質・おおよその時間・負担感を、お話から割り出します。
行動と必要時間の検討 → 役割の整理 → 高負荷業務を選定目標に必要な時間から、残す仕事と手放す仕事を選ぶ
経営目標を踏まえて考える利益の出方を捉え、次の設備投資を検討したい社長が主導したい仕事：事業と投資の判断何に、どれくらいの時間を割く必要があるか
目標に向けた社長の行動現在の目安必要な時間の仮置き利益の出方と課題を考える3時間／月6時間／月設備投資の選択肢を比較する確保できていない3時間／月責任者と今後の方針を話す2時間／週3時間／週上記は、社長と相談して行動と時間を仮置きした架空例です。目標に向けた行動計画がまだなくても、問いかけやたたき台を通じて、何を進めるか・どの程度の時間が必要かを一緒に考えます。
必ず社長に残す仕事事業の収益性の評価、投資の優先順位と最終判断 手放すことを検討する高負荷の仕事月次資料の定型的な収集・転記・集計・照合 ここで調査テーマを選ぶ ↓月次の集計・照合に社長が入る背景を調べる現状の時間と、目標に向けて必要な時間を照らしてから、調査する1〜2テーマに焦点を合わせます。
業務調査・担当者へのヒアリング誰から誰へ、何が渡っているか
各担当別々の形式で報告社長定義を照合し、集計月次資料比較できる形へ経営の検討数字の意味を考える資料をたどる誰が何の目的で、どの時点の数字を出しているか。集計と判断を分ける転記・照合と、社長が考えるべき論点はどこか。担当責任者のお話と資料を照らし、実際の流れを確かめます。最初から原因や対策を決めません。
業務分析・追加確認事実と、考えられる原因を分ける
この架空例で確認した事実集計の締め日と項目の意味が担当ごとに異なり、社長だけが差を把握していた。原因として考えられること比較できる報告の条件と、集計を担う役割が共有されていない可能性がある。追加で確かめる点：資料の利用目的、例外的な取引、既存ツールで合わせられる範囲。
改善オプションの検討何を変えるか、選択肢を比べる
当社が行うこと：経験からのアイディアと、現在の選択肢の調査別の職場環境での経験も踏まえて、分担・手順・道具の工夫を考えます。必要に応じて、現在利用できる外部サービス、機械、AIを含むシステムを調べ、この業務や現場に合うか、費用・導入負担・運用条件も含めて比較します。
特定のツールや製品の導入を前提としません。人による分担や、既存のやり方の工夫も選択肢に含めます。
調査結果と改善案の説明会関係者と確かめ、次の判断へ
社長担当者同じ図を見ながら確認ヨハクと仕組み工房診断結果・説明資料の見本
- 業務と根拠
- 報告から経営の検討に至る資料と役割の流れ
- 改善の選択肢
- 報告条件／集計担当／論点のまとめ方を比較
- 残る判断
- 何を担当者に渡し、どの数字を社長が見るか
社長・ヒアリング参加者が同席する説明会で、事実関係や必要な補足を確認します。
経営者の判断へ
定型の集計と、数字の意味を考える仕事を分け、社長が投資判断に使う材料を決める。
WHAT YOU TAKE AWAY報告書の結論だけでなく、
報告書の結論だけでなく、
判断に必要な中身を残します。
仕事と時間の全体像
現在の業務・時間・負担感、目標に必要な行動と時間、残す仕事と手放す候補。
業務の流れと根拠
選んだテーマの流れ、確認した事実、原因の仮説と未確認事項。
改善案の比較
経験からのアイディアと調査を踏まえ、人・サービス・機械・システムの適合性や負担を整理。
経営者の判断事項
何から始め、誰が担い、何を社長の判断として残すか。
資料をお渡しするだけでなく、社長とヒアリング参加者が同席する場で説明し、事実関係と必要な補足を確認します。
HOW WE WORK約1か月の進め方と、
約1か月の進め方と、
ご協力いただきたいこと。
- 01
現在の仕事と時間を広く整理する
年間・月間・週間の中で、どんな仕事にどれくらい時間を使っているかを俯瞰します。使える記録があれば参考にし、難しければお話から概算します。この時点では、手放す仕事を決めません。
お願いすること大まかな業務の分類や性質、時間の目安、負担感を、話せる範囲でお聞かせください。手帳や細かな予定の開示は必須ではありません。 - 02
目標に必要な時間を考え、調査対象を選ぶ
経営目標に向けて社長が主導する行動と必要な時間を考えます。行動計画がなければ、仮の行動・時間を一緒に組み立てます。そのうえで必ず残す仕事と手放したい高負荷業務を分け、調査する1〜2テーマに焦点を合わせます。
お願いすること目指したいこと、力を注ぎたいことのお話と、仮置きした行動・時間・調査範囲の確認 - 03
担当者と実際の流れを確かめる
関連する担当責任者2〜3名を目安に個別にお話を伺い、業務の流れを整理。不明点や背景事情を追加確認します。
お願いすること関係者の日程調整、関連資料の提供、事実確認 - 04
経験とリサーチから改善案を検討する
当社が、別の職場環境での経験を踏まえてアイディアを出し、必要に応じて現在の外部サービス・機械・AIを含むシステムを調べます。特定の製品を前提にせず、現場への適合性、費用、導入・運用の負担を比べます。
お願いすること現場で受け入れやすい方法、予算や運用上の制約についての確認 - 05
改善の選択肢を説明し、確認する
原因と根拠、改善オプション、実行条件をご説明します。事実誤認や合意範囲内の不足は修正・補足します。
お願いすること社長・ヒアリング参加者の説明会への参加
面談時間・日程は事前に調整します。原因を十分に絞れないなど、追加確認が必要になった場合は途中で事情を共有し、対象範囲や進め方をご相談します。
診断の完了は、調査結果と選択肢の説明、事実関係や補足の確認まで。
改善策の採否は、経営者にご判断いただきます。
改善策の採否は、経営者にご判断いただきます。
PRICE & SCOPE
料金と、診断で扱う範囲。
経営時間診断／一括固定
20万円
税込22万円
期間の目安：約1か月
標準料金に含むもの
- 仕事と時間の棚卸し、目標に必要な行動・時間の整理
- 残す仕事・手放す候補の選定と、1〜2テーマの業務調査・分析
- 経験と必要なリサーチに基づく改善オプション・判断事項の整理
- 報告資料の作成と、関係者同席での説明・確認
改善策の実施、システムの構築・運用、日常事務の代行は含みません。必要な場合は、実施内容・担い手・費用を分けてご相談します。対象範囲・調査の詳しさ・資料・日程は着手前に確認します。
QUESTIONS
よくあるご質問。
社長が自分で棚卸しするのと、何が違いますか。
現在の仕事と時間を広く整理し、経営目標に向けた行動と必要な時間を一緒に考えます。その後に残す仕事と手放す候補を選び、担当者のお話や資料、情報と判断の流れを照らし合わせます。別の職場環境での経験や外部の選択肢の調査も生かし、改善案の実行条件まで整理します。
調べたい課題が、まだはっきりしていません。
問題ありません。大切なのは、社長が会社の優先課題により注力したいという想いです。まずは仕事と時間の全体像を見渡し、目標に向けて何に時間を割きたいかを一緒に考えます。行動計画がまだなくても、仮の行動と時間を置くところから支援します。
手帳や細かな予定を見せる必要がありますか。
必須ではありません。大まかな業務の分類・性質、おおよその時間、負担感を、話せる範囲でお聞かせください。デジタルな予定表などを使える場合も、共有する範囲は事前にご相談します。記録が十分でなければ、主な仕事から概算して整理します。
採用や重要な顧客対応も、任せる対象になりますか。
経営者としての最終責任や重要な判断を手放すことが目的ではありません。その前後にある情報整理、資料準備、日程調整などを切り分け、社長が担うべきことを確認します。
AIや業務改善の支援との違いは何ですか。
この診断は、社長が力を注ぐ仕事と必要な時間を確かめ、その妨げとなる業務の背景と改善の選択肢を調べるものです。特定のツールや製品を前提とせず、人による分担、手順の工夫、外部サービス、機械、AIを含むシステムの適合性を考えます。負担を減らしたい業務が具体的なら、改善策が未定でも経営顧問から相談できます。
経営顧問のスタンダードとは、どう選べばよいですか。
経営時間診断は、社長の時間配分と業務の実態を確かめ、何を変えるべきか判断する単発のサービスです。多忙で課題が曖昧な方や、仕事全体をいまの選択肢で再点検したい方に向いています。
スタンダードは、把握できている課題について、自社に合う案をつくり、継続的に判断を進める月次の支援です。負担を減らしたい業務が具体的なら、診断を経ずに始められます。原因や解決策まで分かっている必要はありません。ご相談の中で課題が具体化した場合も同様です。
どれくらい時間が減りますか。
調査前に削減時間はお約束しません。診断では負担が生じる背景と改善の選択肢を整理します。効果は採用する対策と実施条件によって異なります。
CONTACT何から整理するか、
相談・問い合わせをする 何から整理するか、
そこからお話しください。
「いろいろ抱えていて、うまく言葉にできない」という段階から、ご相談いただけます。
サービスのご相談のほか、取材・協業・一般のご質問も、同じ窓口で受け付けます。